點(diǎn)擊查看：考試吧2016年一級(jí)建造師考試實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)匯總
傳統(tǒng)處理方式可能會(huì)令項(xiàng)目目標(biāo)與業(yè)務(wù)成果背道而馳。最好的解決方案是讓項(xiàng)目管理者與業(yè)務(wù)線中的實(shí)際工作人員進(jìn)一步接近。 帶著以上想法，我閱讀了一篇來(lái)自InfoWorld的文章，主要講述一個(gè)成功的SAP項(xiàng)目實(shí)施案例。文章介紹了一種除一般指標(biāo)及流程之外，以項(xiàng)目產(chǎn)出為優(yōu)先考量，且頗具靈活性與智能性的項(xiàng)目管理方式。故事所表達(dá)的項(xiàng)目管理理念來(lái)自一位名為Daiwa House的SAP客戶。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) No. 1：讓工作人員等待工作好過(guò)讓工作等待相關(guān)工作人員。
全部三位受訪者都明確表示，由傳統(tǒng)項(xiàng)目管理技術(shù)向關(guān)鍵環(huán)節(jié)項(xiàng)目管理方式的轉(zhuǎn)變帶來(lái)了巨大的積極影響，整體工作中的每個(gè)階段都獲得了25%左右的實(shí)施周期縮減。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) No. 2：多任務(wù)處理現(xiàn)象比我們想象中的更為普遍、也更加有害。
不理解第一條經(jīng)驗(yàn)重要性的企業(yè)往往會(huì)嘗試最大限度提高員工利用率。問(wèn)題在于，越是壓榨員工的勞動(dòng)力，對(duì)于最終結(jié)果的影響就越是消極。毫無(wú)疑問(wèn)，員工是不可能同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的。所謂多任務(wù)處理，實(shí)際是指讓員工不斷從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)工作中。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) No. 3：避免“錦上添花”行為。
Daiwa House的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組…為每一項(xiàng)任務(wù)制定了明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。他們互相之間時(shí)常交流避免錦上添花式行為出現(xiàn)的必要性，并認(rèn)為這是工作效率低下的另一種體現(xiàn)。這種交流活動(dòng)本身同樣非常重要，因?yàn)槿绻f(shuō)起工程師之間所共有的文化氛圍，那么此類協(xié)同合作、共商良策的習(xí)慣無(wú)疑是其中相當(dāng)重要的組成部分。努力尋求解決方案，進(jìn)而保證工作流程更加順暢可謂專業(yè)人士的拼搏精神之所在。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) No. 4：不要對(duì)任務(wù)過(guò)分進(jìn)行細(xì)化。
他們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，“定義細(xì)節(jié)其實(shí)無(wú)助于他人的理解，反而只會(huì)造成誤解�！彼麄儚�(qiáng)調(diào)個(gè)中存在著一個(gè)收益遞減點(diǎn)，一旦實(shí)際情況低于該點(diǎn)，也就意味著項(xiàng)目管理者在對(duì)工作進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)地全盤(pán)掌控，而沒(méi)有讓團(tuán)隊(duì)成員利用自身的豐富經(jīng)驗(yàn)與良好判斷力完成工作。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) No. 5：在業(yè)務(wù)改進(jìn)方面持積極態(tài)度。
有趣的是，這一點(diǎn)原本其實(shí)可以算IT項(xiàng)目的典型標(biāo)準(zhǔn)。其主要目的是為管理(尤其是賬目方面)、人力資源以及預(yù)定規(guī)則提供支持，具體措施是提供一套更為同步的企業(yè)信息視角。它所帶來(lái)的主要業(yè)務(wù)收益是更快速的賬目結(jié)算、人力資源管理改善以及對(duì)國(guó)際性規(guī)則的支持。
但是隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)改進(jìn)的具體定義方面變得更具強(qiáng)制性。新軟件所帶來(lái)的處理流程與實(shí)踐方式的異化與改善成為工作內(nèi)容的正式組成部分，由原先的SAP實(shí)施及對(duì)額外功能優(yōu)勢(shì)的把握轉(zhuǎn)向以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及實(shí)踐為核心的功能性訴求。
SAP盡管在名稱中有所體現(xiàn)，但這一項(xiàng)目其實(shí)與SAP實(shí)施沒(méi)啥關(guān)系。這種業(yè)務(wù)改進(jìn)理念只是部分依附于SAP實(shí)施工作。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)No. 6：為團(tuán)隊(duì)中的全體成員提供一套總體視角。
Daiwa House團(tuán)隊(duì)中的成員非常了解每個(gè)人都擁有大局觀念對(duì)于組織整體的重要性，當(dāng)然前提是大家先各自處理好自己的份內(nèi)職責(zé)。
以上經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)自一套名為關(guān)鍵鏈?zhǔn)巾?xiàng)目管理(簡(jiǎn)稱CCPM)的解決方案，該方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所開(kāi)創(chuàng)。Goldratt提出的約束理論為業(yè)務(wù)目標(biāo)、問(wèn)題以及與企業(yè)變革相關(guān)的規(guī)劃提供了可資借鑒的檢驗(yàn)辦法。
在問(wèn)起原文作者兼項(xiàng)目管理專家Todd Williams時(shí)，他向我詳細(xì)解釋了關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方式如何避免許多實(shí)際工作中常見(jiàn)的麻煩：
如今管理機(jī)制忽略了項(xiàng)目只是龐大系統(tǒng)中的一部分這一事實(shí)，這也正是約束理論(簡(jiǎn)稱TOC)的核心內(nèi)容。失去這樣一種更為廣闊的視角，項(xiàng)目注定要失敗。舉例來(lái)說(shuō)，為了減少裁員行為，某家公司創(chuàng)建了一套人力資源政策，規(guī)定管理者在著手進(jìn)行工作外包之前，必須先嘗試收集企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行解決;這種思路的必然結(jié)果就是令許多不堪委以重任的員工進(jìn)入到項(xiàng)目的管理隊(duì)伍中來(lái)。那么最終項(xiàng)目未能如期完成，資金消耗速度高于預(yù)期而且每位參與者都感到十分沮喪也就在情理之中。如果不對(duì)項(xiàng)目的直接需要與機(jī)構(gòu)的廣泛業(yè)務(wù)訴求進(jìn)行審慎考量，那么即使是上佳的創(chuàng)意也無(wú)法帶來(lái)真正的成功。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式往往在一味追求時(shí)間與預(yù)算等細(xì)化指標(biāo)的同時(shí)忽視了真正的業(yè)務(wù)價(jià)值所在。
給CIO們的建議。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理只在支持有針對(duì)性的業(yè)務(wù)產(chǎn)出時(shí)較為重要。一個(gè)項(xiàng)目的成功不僅體現(xiàn)在如期完成以及預(yù)算沒(méi)有超支上，切實(shí)帶來(lái)預(yù)期中的業(yè)務(wù)產(chǎn)出同樣甚至更為關(guān)鍵。大家不妨做做這樣一個(gè)測(cè)試：讓自己的項(xiàng)目管理者嘗試說(shuō)明項(xiàng)目將會(huì)帶來(lái)哪些用戶所期望的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。如果他們的回答含糊其辭或是唯唯諾諾，那么也許是時(shí)候讓自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步貼近用戶了。
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