企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理的問題點和對策

　　中國有句古話叫“事在人為”，這句話用在如今的信息化項目上也是非常恰當(dāng)?shù)�。我們�?jīng)常說，做項目要有一個好的團(tuán)隊，這里的團(tuán)隊無疑就是在強調(diào)“人”在成功項目中的重要作用。而“三分技術(shù)，七分管理”則更進(jìn)一步說明了在IT項目中技術(shù)先進(jìn)成熟與否不是直接決定項目成敗的因素，而恰恰是經(jīng)常被忽視的“人”正在潛移默化的決定著信息化的成敗。

　　在一個企業(yè)中對信息系統(tǒng)項目造成最大影響的因素是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業(yè)而言其組織的架構(gòu)都是功能型組織架構(gòu)。因此對于企業(yè)的項目進(jìn)行人力資源方面的管理時，形成的組織架構(gòu)是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進(jìn)很大程度上受到相關(guān)部門行政領(lǐng)導(dǎo)的支配。

　　一、信息系統(tǒng)項目的問題點

　　目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)項目管理還沒有規(guī)范化，而且一些項目經(jīng)理缺少項目管理相關(guān)知識，因此在許多企業(yè)內(nèi)部，信息系統(tǒng)項目管理存在著大量問題。在該部分，筆者主要是談及問題點，在下面的章節(jié)將主要談?wù)撊绾胃倪M(jìn)存在的不足，加強信息系統(tǒng)項目的管理，保證項目的成功。企業(yè)IT系統(tǒng)項目的一般過程如下表所示：(注：本文探討的信息系統(tǒng)項目管理主要指軟件開發(fā)項目管理)

　　以上過程從第2步開始，即項目書獲得決策層批準(zhǔn)就是項目的啟動。之后進(jìn)入了項目的規(guī)劃和執(zhí)行階段，第9步的驗收為項目的結(jié)尾階段�？梢哉f以上信息系統(tǒng)項目的各階段定義和劃分也是比較清楚的。但是無論從書籍、報刊還是筆者的經(jīng)歷，都說明了企業(yè)信息系統(tǒng)項目存在各種各樣的問題，導(dǎo)致許多項目延期、超預(yù)算甚至失敗。下面筆者將從項目管理的9大知識體系的角度對如上所述的企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理中容易存在的問題進(jìn)行探討。

　　1.1 項目人力資源管理

　　在本文中將人力資源管理排列在第一位是因為人力資源管理在企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理中存在著很大的隱患。首先許多企業(yè)信息系統(tǒng)項目的組織機構(gòu)是一種非常弱的矩陣型，這導(dǎo)致的結(jié)果是項目成員主要向自己的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此當(dāng)項目組成員的行政領(lǐng)導(dǎo)對項目的支持不足時，必然導(dǎo)致項目成員對項目不重視，項目小組很難形成一個具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。其次對于項目經(jīng)理的人選也存在著以行政級別來確定項目經(jīng)理的現(xiàn)象，因此在許多企業(yè)信息項目的管理中，項目經(jīng)理由于同時是某個部門的負(fù)責(zé)人，因此沒有足夠的時間對項目進(jìn)行管理，導(dǎo)致項目處于一種“無政府”狀態(tài)。

　　1.2 項目綜合管理

　　項目綜合管理的目的是將貫穿于整個項目過程的計劃、執(zhí)行和控制給出總體的方針，關(guān)注于如何確保項目的各元素協(xié)調(diào)一致的過程。包括項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行和綜合變更控制三個部分的內(nèi)容。但是我們在實際的信息系統(tǒng)項目管理中最容易見到的一個現(xiàn)象就是項目工期一次又一次的延期，項目的內(nèi)容不停地變更，用戶部門、IT部門和開發(fā)商很難達(dá)成一致的意見。其實問題就出在項目計劃制定考慮不周全、項目執(zhí)行時管理不到位以及沒有很好的項目變更控制系統(tǒng)（流程）。

　　1.3 項目范圍管理

　　項目范圍管理首先是項目的啟動，項目的啟動在整個項目執(zhí)行的過程中起著相當(dāng)重要的作用。一般的項目啟動會都會有企業(yè)的決策層人員參加，因此在啟動會上除了介紹項目的相關(guān)內(nèi)容外，這也是一個介紹項目如何管理的好地方。但是，我們可以發(fā)現(xiàn)許多項目沒有很好地利用啟動會的機會確認(rèn)管理的手段和方法。由于信息系統(tǒng)項目先天屬于弱矩陣型，因此導(dǎo)致一些項目管理方法無法實施。

　　在范圍定義過程中，我們會使用工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure）。這時許多企業(yè)容易犯的錯誤是工作分解結(jié)構(gòu)太粗糙，尤其是在有供應(yīng)商參與的情況下，將許多細(xì)節(jié)的工作交給供應(yīng)商就萬事大吉了。當(dāng)然，供應(yīng)商在開發(fā)中有自己特殊的優(yōu)勢，但是企業(yè)（尤其是IT部門）必須對供應(yīng)商制定的工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行仔細(xì)的審核，結(jié)合自己的經(jīng)驗提出改進(jìn)意見。此外，也需要認(rèn)識到中國目前軟件業(yè)很不規(guī)范，許多小企業(yè)項目管理也較為混亂。

　　關(guān)于范圍變更的問題在許多軟件項目中都不可避免，項目管理人員要做的就是控制項目范圍變更對系統(tǒng)的影響。在項目中最容易犯的一個錯誤是一味遷就用戶部門的變更請求，導(dǎo)致項目一再延期，由于時間延期需求又有所變更，進(jìn)入了一個惡性循環(huán)的怪圈。因此在信息系統(tǒng)項目中，必須對項目范圍變更進(jìn)行嚴(yán)格的控制，集中精力快速解決關(guān)鍵問題。

　　1.4 項目時間管理

　　在項目范圍管理部分已經(jīng)指出，許多企業(yè)的工作分解結(jié)構(gòu)比較粗糙，這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果就是對于每一個任務(wù)的估計可能誤差就比較大。其次由于項目的范圍經(jīng)常變更，導(dǎo)致項目的時間不斷的延期，造成這一現(xiàn)象的一部分原因就是需求分析時沒有了解“真正”的需求，其他的原因包括用戶部門、IT部門和開發(fā)商缺少深入的溝通，對于需求的理解沒有達(dá)成一致。另外在企業(yè)中導(dǎo)致項目時間管理困難的原因是企業(yè)的信息規(guī)劃前瞻性不足，導(dǎo)致許多項目被逼上馬，因此工期非常緊張，而供應(yīng)商在招投標(biāo)時為了能夠中標(biāo)，不得不在標(biāo)書中表明可以按期完成。而一旦進(jìn)入項目的執(zhí)行期間就會導(dǎo)致項目的不斷延期。此外導(dǎo)致項目時間管理困難的一個重要因素是對于風(fēng)險分析不足，由于用戶部門、IT部門和開發(fā)商缺少對風(fēng)險的溝通，導(dǎo)致對風(fēng)險的認(rèn)識不足，一旦風(fēng)險出現(xiàn)，缺少應(yīng)對的方法。

　　1.5 項目成本管理

　　在企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)項目前一般會有一個初步的成本估算。在進(jìn)行招投標(biāo)時會進(jìn)一步估算成本。由于許多企業(yè)在進(jìn)行招投標(biāo)時對項目的成本構(gòu)成估算較為粗糙，有時會發(fā)現(xiàn)和供應(yīng)商的投標(biāo)價格相差很大。此外，有些企業(yè)缺少信息系統(tǒng)項目成本估計的有效工具，因此在和供應(yīng)商溝通時只能就總額進(jìn)行討論，而不能就細(xì)節(jié)進(jìn)行深入的討論。目前在國內(nèi)，企業(yè)和信息系統(tǒng)項目的供應(yīng)商（軟件開發(fā)商）的關(guān)系不是一種深入?yún)f(xié)作的關(guān)系，因此供應(yīng)商內(nèi)部的各種運營信息企業(yè)無法詳細(xì)了解，甚至某些時候企業(yè)也在防止供應(yīng)商了解更多的相關(guān)信息。由于需求方和提供方信息無法共享，因此某些項目的報價透明性較低。筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過一個信息系統(tǒng)項目，開發(fā)商明知投標(biāo)價格無法完成項目的情況下為了中標(biāo)還是按此價格投標(biāo)，導(dǎo)致最后的項目失敗，開發(fā)商賠款，企業(yè)白白損失了幾個月的時間，影響了某些業(yè)務(wù)的開展。

　　1.6 項目質(zhì)量管理

　　規(guī)范的軟件公司對于軟件質(zhì)量能夠有效的控制，可以保證軟件的質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的效果。但是在國內(nèi)許多軟件公司的規(guī)范性就比較差，筆者也曾經(jīng)歷過多次和這些軟件公司共同工作的經(jīng)歷。企業(yè)之所以選擇這樣的開發(fā)商是由性價比決定的，當(dāng)然在選擇這樣的供應(yīng)商時也會考慮到軟件的規(guī)模和重要度。企業(yè)在和供應(yīng)商合作開發(fā)項目時容易犯的錯誤是把項目管理的控制過程完全交給供應(yīng)商，只對結(jié)果進(jìn)行控制。那么導(dǎo)致的問題就是每次檢查結(jié)果時都不滿意，導(dǎo)致三方（用戶、IT部門和開發(fā)商）關(guān)系緊張。造成的原因是在質(zhì)量規(guī)劃階段缺少對每個工作（任務(wù)）的質(zhì)量要求，這個要求還需要考慮到供應(yīng)商的現(xiàn)狀，而且必須是切實可行的。因此在和這樣的供應(yīng)商合作進(jìn)行信息系統(tǒng)項目開發(fā)時，必須要做到和供應(yīng)商一起成熟的心里準(zhǔn)備。

　　1.7 項目溝通管理

　　企業(yè)信息系統(tǒng)項目的成功運作取決于用戶、IT部門和開發(fā)商良好的溝通。因此溝通管理非常重要，如何協(xié)調(diào)各方，如何使得相關(guān)信息能夠在各方共享是一個非常需要關(guān)注的課題。在溝通上容易犯的一個錯誤就是項目組中的人員各自為政。在前面也提到過，企業(yè)內(nèi)的項目團(tuán)隊一般是弱矩陣型，因此日常有自己部門內(nèi)的工作，而開發(fā)商日常工作又在自己的公司，這導(dǎo)致問題的解決經(jīng)常拖延。另外一個比較容易犯的錯誤為在定期的例會中，許多項目成員不能準(zhǔn)時參加，這也導(dǎo)致一些信息在例會中不能共享，一些決策在會議中不能決定。在筆者經(jīng)歷的幾個信息系統(tǒng)項目中，溝通一直存在著障礙，而這個障礙產(chǎn)生的根本原因是項目的人力資源管理采用的是弱矩陣的形式。真正對項目有決定權(quán)的是行政領(lǐng)導(dǎo)，而行政領(lǐng)導(dǎo)卻沒有時間當(dāng)好項目經(jīng)理。

　　1.8 項目風(fēng)險管理

　　項目一般都有風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險的前提是必須能夠識別風(fēng)險，在識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險進(jìn)行定性和定量的分析，從而采取相應(yīng)的對應(yīng)措施。一旦風(fēng)險發(fā)生我們才能夠有效地避免或降低風(fēng)險產(chǎn)生的不利影響。信息系統(tǒng)項目經(jīng)常失敗或者延期的一個重要原因是對項目的風(fēng)險分析和風(fēng)險控制不夠，甚至有些企業(yè)的信息系統(tǒng)項目沒有任何的風(fēng)險規(guī)劃。

　　1.9 項目采購管理

　　在本文中所描述的信息系統(tǒng)項目一般是按照公司招投標(biāo)流程來進(jìn)行采購，這里就不再詳細(xì)論述。

　　二、如何保證信息系統(tǒng)項目的成功

　　一個項目成功的標(biāo)志是在計劃的時間使用計劃的資源獲得預(yù)期質(zhì)量的產(chǎn)品。但是對于信息系統(tǒng)項目管理而言這個標(biāo)準(zhǔn)非常難于達(dá)到。在第一部分討論了信息系統(tǒng)項目管理過程中容易出現(xiàn)的問題點。在該部分將會就以上出現(xiàn)的問題點進(jìn)行探討，需要說明的是在這里將不再按照項目管理的9大知識體系結(jié)構(gòu)來一一進(jìn)行探討。在這里是將會對筆者認(rèn)為導(dǎo)致項目不成功最根本的原因在這里進(jìn)行討論，尋求解決的辦法。

　　在一個企業(yè)中對信息系統(tǒng)項目造成最大影響的因素是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業(yè)而言其組織的架構(gòu)都是功能型組織架構(gòu)。因此對于企業(yè)的項目進(jìn)行人力資源方面的管理時，形成的組織架構(gòu)是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進(jìn)很大程度上受到相關(guān)部門行政領(lǐng)導(dǎo)的支配。此外由于許多企業(yè)對于信息系統(tǒng)項目的重視程度不足，導(dǎo)致對于一些信息項目的推動只是自下而上的推動，而自上而下的支持不足。如何才能保證信息系統(tǒng)項目的組織機構(gòu)由弱矩陣型向項目型轉(zhuǎn)變，如何才能讓各業(yè)務(wù)部門能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)項目給予充分的重視和支持？這是一個很大的問題，在這里不作詳細(xì)的展開，但是必須強調(diào)的是這是和IT部門在企業(yè)中的地位以及IT在企業(yè)中的作用是分不開的，當(dāng)然IT部門在企業(yè)內(nèi)也必須進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)和宣傳，尤其是爭取得到企業(yè)的決策層和各管理層人員的支持。對于企業(yè)信息系統(tǒng)項目而言，人力資源的管理是基礎(chǔ)，只有信息系統(tǒng)項目的組織機構(gòu)能夠成為項目型的組織機構(gòu)，才能保證項目管理的其他方面得以順利實施。舉個例子來說，一個項目經(jīng)理如果由于業(yè)務(wù)部門的原因無法安排項目成員的工作，那么我們很難想象項目的時間管理、成本管理、質(zhì)量管理等能夠得到有效的運用。當(dāng)然，為了保證信息系統(tǒng)項目的成功，項目經(jīng)理必須具有如下的素質(zhì)：（1）精通相關(guān)業(yè)務(wù)；（2）具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力；（3）具有IT相關(guān)專業(yè)知識；（4）較強的項目管理能力；（5）其他相關(guān)管理能力。

　　信息系統(tǒng)項目的成功需要按照3S(簡單、集中、速度)來推進(jìn)，這是在項目的綜合管理中必須的原則。計算機是聰明的笨蛋，計算機的聰明之處在于其強大的計算能力，計算機的愚笨指出在于無法對環(huán)境的改變進(jìn)行識別和判斷。因此才有專家學(xué)者提出了“大成智慧系統(tǒng)”也就是利用人和計算機的各自優(yōu)點形成一個能夠處理許多復(fù)雜問題的智慧系統(tǒng)。因此在進(jìn)行信息系統(tǒng)項目的時候，必須充分發(fā)揮計算機的智慧，避開計算機的“短處”。這就要求信息系統(tǒng)項目團(tuán)隊是一個具有鉆研精神的團(tuán)隊，企業(yè)的許多業(yè)務(wù)需求對于人而言是比較簡單和理所當(dāng)然的，但是對于計算機而言可能就難于處理了。因此必須將許多現(xiàn)實中的許多業(yè)務(wù)過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化。這里的簡單化需要大量精力的投入，只有在了解了問題的本質(zhì)之后才能將復(fù)雜的問題簡單化。目標(biāo)簡單明確是保證信息系統(tǒng)項目成功的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到IT系統(tǒng)可以帶來效率的提高的同時，必須防止一個傾向——IT技術(shù)萬能，因此在信息系統(tǒng)項目的范圍管理過程中，必須防止一種希望將業(yè)務(wù)工作完全由計算機來代替的傾向，也就是說必須對需求進(jìn)行篩選，尤其是在許多業(yè)務(wù)首次進(jìn)行信息化改造的時候，必須把我80－20原則。信息系統(tǒng)項目應(yīng)該將目標(biāo)鎖定在那些20％的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上，這些流程的電子化可以顯著地改善業(yè)務(wù)�！八俣取笔且粋�關(guān)系到項目團(tuán)隊士氣的問題，這里的速度不是簡單地指項目要在短時間內(nèi)完成，而是指項目的推進(jìn)過程必須設(shè)置長短合適的里程碑，項目全體成員需要盡力保證里程碑可以按計劃完成，以便項目團(tuán)隊可以有一種成就感，保持工作的積極性。或者對于信息系統(tǒng)項目，可以采取統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施的方法，保證每一步實施的項目的高效完成。

　　許多企業(yè)的信息系統(tǒng)項目都有開發(fā)商的配合，因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)和開發(fā)商的關(guān)系也是保證項目成功的一個非常重要的因素。對于信息系統(tǒng)項目，筆者傾向于采用外包的方式，因為合適的開發(fā)商更為專業(yè)，更為高效。《改變世界的機器》作者描述了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中主機廠和供應(yīng)商關(guān)系的不同。在大規(guī)模生產(chǎn)中主機廠和供應(yīng)商的關(guān)系是一種“鉤心斗角”的關(guān)系，一種為了各自的利益而相互斗爭的關(guān)系。而在精益生產(chǎn)中主機廠和供應(yīng)商的關(guān)系是一種win-win的關(guān)系，是一種合作的關(guān)系。在筆者經(jīng)歷的許多信息系統(tǒng)項目工作中感受到了當(dāng)企業(yè)和開發(fā)商相互不信任，不采取win-win的態(tài)度進(jìn)行談判時，所耗費的成本也是非常驚人的。因此在信息系統(tǒng)項目管理中必須和開發(fā)商形成一種精益生產(chǎn)的模式。當(dāng)然在國內(nèi)目前還存在著許多問題導(dǎo)致許多企業(yè)和開發(fā)商難于形成合作伙伴的關(guān)系，但是筆者認(rèn)為對于信息系統(tǒng)項目而言，一個穩(wěn)定的長期合作伙伴是一筆難得的財富。
 

　　三、總結(jié)

　　企業(yè)的信息系統(tǒng)項目管理一般容易犯的錯誤如下：

　　●人力資源管理中的弱矩陣型，導(dǎo)致不能有效地進(jìn)行時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。

　　●在綜合管理方面缺少綜合變更控制管理。

　　●范圍管理不夠精細(xì)，增大了時間管理和質(zhì)量管理的難度，并且造成了不斷的范圍管理變更。

　　●缺少對風(fēng)險和約束的分析，導(dǎo)致許多項目不停的延期。

　　●許多企業(yè)信息系統(tǒng)項目的目標(biāo)是盡可能少花錢，而不是獲取最大的投資回報。

　　如何才能保證信息系統(tǒng)項目的成功實施筆者給出了以下建議：

　　●改變信息系統(tǒng)項目功能型組織機構(gòu)模式為項目型組織機構(gòu)，保證項目管理的各種方法可以順利運用。

　　●信息系統(tǒng)項目采用3S進(jìn)行推進(jìn)。

　　●構(gòu)建和開發(fā)商WIN-WIN的精益合作方式。

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